5月初，家電企業MOOVED宣布完成數千萬元Pre-A輪融資，這是一個2020年誕生于深圳的新創家電品牌，公司以家用電器和小家電生產和銷售為主，主要包括小家電、彩色電視機等家用電子產品。最特別的是，這家企業的服務客戶是在非洲，它2021年在非洲賣出了6萬多臺電視。

MOOVED創始人徐冉是一個90后，2015年被所在公司創維外派到東非市場，由此開啟了他跟非洲的不解之緣，在短短四五年時間，他跑遍了非洲20多個國家，發展了20個代理商。

而他也見證中國品牌從被歧視到認可的過程。他剛到非洲時，韓國的三星和LG占據80%的市場份額。

雖然創維是中國家喻戶曉的品牌，但還是屢屢被非洲經銷商質疑：中國人能造出有質量的東西嗎?

本地人的質疑不無道理。有段時間，大概零幾年到2010年之間，很多非洲老百姓買到的中國電視機，用了不到兩周就報廢。

而他闖蕩非洲期間，逐漸改變了經銷商對中國制造的刻板印象。這也讓徐冉意識到品牌的力量。不過，創業卻生不逢時，徐冉頂著壓力創立了自己的品牌，卻遭遇疫情，即便在第一年做出3000萬人民幣的銷售額，但過于樂觀的他，在2021年雖然實現了銷售額的翻番，卻虧了四五百萬。

幸運的是他今年獲得了融資，更為重要的是說服了國內頭部面板企業在加納合資建廠，他的目標是將MOOVED做成非洲的家電第一品牌。

“Made in China”會有好品質嗎?

2014年，大學畢業后我加入了創維，做海外營銷部門工作，主要負責跟單外貿。做了1年之后，我主動要求公司派我去開發東非市場，像肯尼亞、坦桑尼亞、埃塞、盧旺達等。

大學我在西安外國語大學讀的日語專業，所以我一定要出去看看，特別是在學完外語之后，對于國外有一種向往。2015年11月，我就被公司派到非洲去了。

作為一個土生土長的中國人，我剛去非洲的時候出現了很多沖突，發現非洲跟中國很不一樣。

首當其沖的是基礎設施的建設。我最先去的地方是肯尼亞的首都內羅畢，當地的基建和國內的小縣城差不多。第二個是文化差異，當地人給我的一個直觀的感受就是做事很慢。第三是對當地政府的不理解，警察有時候甚至會攔路索取小費。

除此之外，還有一個難關要過，就是語言。我是日語出身，而當地人是英語交流，所以語言在最開始是一個難關，我剛去的時候跟出租車司機基本上只會講一句話，就是"thank you"。

語言難關是第一步，然后才談到業務。

首先對當地要有認知，要有能生存下去的能力，我們屬于拓荒，沒有任何前輩告訴我們應該怎么做。因為除了國企、央企或者是一些援建，很多華人對非洲的認知是很少的。所以早期來非洲的中國團隊，其實都是一個非常懵的狀態，不懂非洲到底是什么情況。所以，我們決定要先生存。

下一步就是發展業務，從0做到1。

我們希望在當地能夠快速建立起一些渠道商的資源，把創維品牌導入市場。而2015年的時候，大部分非洲人認可的品牌是三星、LG，他們在當地市場共占據80%的市場份額。

中國品牌進入非洲是非常困難的，因為從零幾年開始一直到2010年，中國制造有過一段因快速擴張導致產品粗制濫造的時期，而這些商品有相當一部分出口到了非洲。很多非洲老百姓買了中國的產品，用著不到兩個星期就壞掉了且沒有人給他們修。這些次品導致中國制造口碑在非洲十分的糟糕。

很多非洲經銷商問我，你真的能確保“made in China”是好品質嗎?他們說我們接觸到的大部分產品的品質都不好。

我就告訴他們，中國既可以制造特別差的產品，也可以制造特別好的產品，這取決于你們到底能付多少錢，我們國內其實也有一些平臺在賣劣質產品。消費者出很少的錢卻要享受很好的產品服務，這不現實。

后面我又跟他們說像三星、LG這些品牌其實也是從中國的代工廠做出來的。慢慢的，我打開了非洲渠道商的心結，并通過寄樣品的方式，讓他們相信中國品牌是值得信賴的。這種情況一直到2018年左右才開始好轉，因為中國的品牌開始做出來了，除華為以外，像海信、創維、 TCL等家電品牌逐漸聲名鵲起。

從2015年到2019年，我跑遍了非洲20多個國家，從東非的埃塞、蘇丹一路跑到西非。在2016年，我擔任創維的代理與非洲當地的代理商打交道。到2019年，我在東、西非至少發展了20個代理商。

非洲這片大陸現在的階段很類似于我們中國80-90年代，基礎設施差、人口結構年輕、勞動力廉價、13億人口大市場，潛力無限。但與中國不同的是，非洲市場是非常分散的，被分割成54個大小不一樣的市場，每個板塊永遠是在一個小市場的圈子里面和小品牌競爭，體量很小制約了發展。

非洲與中國人文政治很不一樣。

非洲本土文化太過原始以至于不適應現代生活。進入到商業社會里面的全都是非洲精英人群，他們大多是從歐美留學回來在非洲工作的。大多數非洲國家的經濟結構中有一個首都和第二大城市。首都的經濟水平相當于我們中國的一個縣城，是整個國家的經濟中心，所有的人都愿意到首都打工，第二大城市也會吸引一部分人口。一般首都加第二大城市就集中了所有國家經濟要素，其他地方都是農業社會。

其次，非洲有一個本土文化叫做酋長文化。酋長文化的核心是酋長受人尊敬并擁有所有土地和生產資料。當一個本地人成功后，很多親戚就過來找他要錢要生產資料，而他不得不給，如果不給的話，他在道義上過意不去。本土文化衍生的政權其實已經完全不是這個國家的政權了，一個國家有好幾個民族，每一個民族都有一個本地的酋長，酋長充其量是原始代言人并不掌握政權，政權在民選的政府手里。

互聯網太早，信息來源還是靠電視廣播

如果品牌想要切入一個國家的市場，短期來看，要先在該國第一大、第二大城市站穩腳，把渠道建起來，但緊接著一定要向其他城市滲透。

那些大家不重視的地區反而是利潤最高的地區，因為這些地方信息不暢通，老百姓還沒有那么挑剔。所以盡管我們的服務并不完美，但仍然可以賣得動產品并且獲得相當大的利潤。

我剛到非洲的時候，很多農村地區還沒有電線，現在開始拉電線了，通電之后就需要燈，之后就是電視，這是一個很大的需求體量。

非洲目前的家電領域有兩個比較大的機會，一個是非洲沒有一個像樣的本地大眾品牌，能夠既滿足非洲人對性價比的訴求，又能夠把服務和品質做得很好。

第二個是缺乏渠道品牌，在中國80-90年代誕生過像國美、蘇寧這樣的渠道品牌。非洲現在主要的銷售來源是線下，線下大部分是一些小的門店，以店為主的渠道模式。沒有一個連鎖的、標準化的又能夠給消費者好的售后體驗的渠道品牌。

非洲消費者對家電的需求主要集中在大家電。因為70%的家庭是在沒有家電到有家電的過程中過渡。大部分非洲消費者首先要買的是電視，有了電視之后可能要買一個冰箱，然后是空調，在大家電齊備之后才會買小家電。

因此，電視是非洲家電市場的剛需，非洲的互聯網還沒有普及，大家的信息來源更多還是通過電視廣播。

我認為在非洲現在做互聯網其實還是太早。

互聯網的發展離不開工業和基礎設施。互聯網的本質不創造任何東西，它其實是提升效率的工具，互聯網本身不是生產力，而是提升生產力的工具。在非洲生產力本身就很落后的情況下，互聯網就算加快了效率也沒有太大的意義，因為非洲本身的基礎建設并沒有做好。很多地方沒有網，很多地方沒有好的公路，運輸物流沒有建好，工業也不發達，這種情況下，互聯網經濟不一定能起到非常好的效果。

在現在這個階段，非洲人最需要的是基建、工業化和基礎的生活要得到提升。我們在做的是提升基礎的生活品質，家電這類東西正是非洲現階段最需要的東西。

我剛去尼日利亞的時候，尼日利亞幾乎家家戶戶必備柴油發電機。柴油本來比汽油便宜，但因為尼日利亞家家戶戶經常使用柴油發電，最后導致尼日利亞的柴油賣得比汽油貴。現在再去這些地方，就可以發現很多區域不需要用發電機了，因為電供上了。

還有就是道路，原來很多地方路很差。本地的農產品運出來換成錢比較難，現在道路修好了，農產品、林木都可以運到外面換成錢，消費能力其實也在增長。

非洲有相當一部分的國家人均月收入在1000-2000人民幣之間，所以低于1000塊錢人民幣的產品在當地很好銷售。所以在電視里面他們特別中意32寸，因為32寸零售價剛剛好差不多1000。

我們在非洲的家電營銷是以線下為主。我們找了當地很多的經銷商，這些經銷商原本以三星、LG為主。我們作為一個新品牌肯定是要給一些非常好的支持。除了價格支持，我們會給他們做門頭、展柜、T恤來促銷把產品賣得動。其次是產品的售后我們做得非常的好，有任何問題三天之內解決，修的好就修，修不好直接換一臺。第三，我們承諾經銷商，如果產品賣不動可以原路免費退回。

以此同時，他們要給我們做兩件事，第一，所有產品要現款現貨現金購買。第二，除現金購買以外，他們需要一次性購買一定的量，比如說300臺或者500臺。通過這種方式，我們還可以獲得現金回流。

當我們的產品已經觸達到了上千家線下的店了，我們就開始給線下店翻門頭，很多店的門頭牌后來變成Mooved，這些店鋪的品牌認知就會增強，但仍然還沒有達到掌控渠道的效果。

所以我們進一步給這些店鋪做專營店。除了電視，我們要有冰箱、冷柜等大家電產品。我們要他們做我們的加盟商，店里所有的產品都做我們的品牌。這樣一來，我們的加盟店就形成了，對渠道的把控力也增強。

我們之所以按照這個思路發展渠道商，是因為非洲人和中國人不同，我們不擔心售后糾紛。非洲人是不會特意來找問題，鉆空子之類的。

蘋果剛到中國的時候，說消費者有任何零部件壞掉了就可以換一臺新的，后來有少數消費者鉆空子，拿一個二手或壞了的手機到蘋果換新的，再拿去賣。后來就直接導致蘋果在中國區的售后政策與其他區不同。

但我們在非洲幾乎很少遇到這樣的情況，哪怕是在非洲最窮的地方，我們幾乎也沒有遇到惡意退貨的情況。我們遇到的通常是運輸過程中屏碎了，因為我們的原則不保碎屏，這時會有一個灰度，有的時候我們會幫忙承擔一點。

好的售后是我們的廣告招牌，再擁有足夠的加盟商后，我們的下一步是提高服務水準，落實本土化。

第一，做產品本土化，定向研發和生產本土化。我們根據非洲消費者特定的需求定向研發，比如說非洲電壓不穩，我們要研發無論怎樣停電、來電，電池都不會燒壞。

第二，人員本土化。只有本地人切實明白本地消費者的需求。

第三，品牌本土化。我們要做的是本地人心目中最好的品牌而不是國際品牌，我們希望獲得當地人強烈的認同感。

我決定在非洲建廠

2020年創業之初，我們賣了2萬多臺電視，2021年從2萬多臺增長到6萬多臺，這在當地家電市場中占據差不多6%的占有率。

今年我們預計最少可以賣大概10-12萬臺，我們目標是賣20萬臺，占據市場20%-30%容量。我們現在主攻的兩個國家是加納和科特迪瓦，下半年將開拓尼日利亞市場。我們計劃將以加納和科特迪瓦為樣板國家，分別向英語國家、法語國家推進。

我們的創業過程非常的艱辛，2020年是第一個難關。

我在2019年年底開始籌備創業時，疫情還沒有爆發。當時，我的合伙人說你創維代理做的好好的，你卻非要從頭開始做自己的品牌，沒有人認識你的品牌。當時公司的總資產僅有150萬，用150萬做一個新的品牌，會有很多人覺得你腦子可能是“有問題的”，而且這是一個電器，不是一個小的物件，看起來是不可能實現的。但我還是堅決地說我一定要做出自己的品牌，不管有多難。

于是我們就開始做了。我們的第一批貨物是非常艱辛的。因為我們的體量小，工廠不愿意接單。我們到上游找了很多的廠家，他們都不愿意給我們做OEM。最后，我們找了自己在非洲當地的一個客戶，他在廠家有一些資源，幫助我們聯系到了一個廠家可以給我們做代工，并且這個客戶愿意放點賬給我們。

終于，第一批貨物落到當地。但這時，新冠疫情爆發了。

我們第一時間是非常懵的，機場封掉，我們招的境外人員進不來。與此同時，我們發現當地的很多商戶非常恐慌，開始閉店。我們去推產品也推不動，另一邊供應商又在追尾款。當時很絕望了，我們晚上睡不著覺，兩個眼睛都是黑眼圈。

就算是在那么艱難的情況下，我每天都去跑市場，每天都去市場上跟客戶交流產品怎么做，非常艱難地度過了那一年。

我們創業初選的這兩個國家，加納和科特迪瓦，上半年因為疫情，經濟不好;而下半年因為大選，經濟也不好。最終，我們那年做了3000萬人民幣的銷售額，凈資產從150萬增長到了450萬。所以，這個事還是有的做。

到2020年底的時候，我實在忍不住了，我說再這么做下去，公司做不大。所以2020年年底，我回國融資。

一開始，我沒有頭緒找了很多家，后來有一個朋友指點我。他說你寫個bp發到投資人那里，如果愿意見你的話才能拿到錢。后來bp寫好了，刷抖音看到有個APP叫項目工廠，把PPT投到項目工廠里。

然后就有一個哥們叫王釗來找我，他說兄弟你這個項目太小，機構可能不會投你，我個人愿意投你300萬。我說你個人投的我不要，我就要機構，因為機構投資不僅僅帶來是錢，更多是賦予你一些資本化的思維，這一點我是十分看重的。

王釗其實也是機構出來的個人，他說行我給你找一個，后來王釗就找了深圳藍海眾力資本，最后錢就投進來了，所以第一輪我們非常順利。本金增加了之后我們就準備大干一場。

2021年4月，我們開始囤貨。但與此同時，整個家電行業開始大幅度漲價，我們遇到了第二個難關。

因為缺芯少屏，屏從30美金一路漲到110美金。非洲有相當一部分的國家人均月收入在1000-2000人民幣之間，所以低于1000塊錢人民幣的產品在當地很好銷售。但當價格開始上漲，非洲消費者根本沒有能力購買了。

在這種情況下，我們最終選擇補貼，我們要占渠道。2021年，我們雖然實現了銷售額的翻番，從3000萬做到了接近6000萬，但我們虧了大概400-500萬。

資金緊張，我們選擇了第二輪融資，這一次非常艱苦。前期我在線上聊了五六十家機構，聊完了之后，人家都覺得我們公司看起來很土，沒有什么價值，因為他們覺得我們是在做貿易而不相信我們是在做品牌。最后，經過不懈的努力，終于在今年2月成功實現第二輪融資。

在整個創業過程中，我曾走了很多彎路。

我是市場出身，所以早期我認為銷售就能解決所有問題。現在回想起來，我其實在2021年剛拿到第一筆天使輪融資的時候，就應該意識到供應鏈有多重要。如果那個時候有這個意識的話，后面很多在市場上的苦就不用吃。

我一開始理解的創業就是賣貨，跟客戶的關系搞得非常好。我一開始的創業邏輯就是把東西賣出去我就創業成功了。所以最艱難的的時候，我選擇到市場中去，但現在反過頭來想，真正的創業包含的東西非常多，銷售是重要的環節，可能占50%甚至60%。但還有幾個環節是不可缺少的，比如人員管理、現金流、供應鏈、研發等等。

所以，我們是從銷售的崗位一步一步倒推怎么樣創業。創業者要有一個正確的思維，每一步要必須花功夫反復思索、推敲，做正確的事情。但現在反過頭來去反思的時候，我也覺得在那個環境中，我們唯一能做的其實也只有那幾個選擇。

在沒得選的時候，很多事情都是你為了成功被逼無奈必須要做的事情。

我在非洲當地確實有過很多不好的經歷，包括跟當地人打交道，跟我們有一些供應商打交道。但當問題發生了以后，我不會簡單的認為說這是我運氣不好，或者就是因為遇人不淑。我會反復思考、反復復盤。

正是這種思維使我們避開一些大坑，比如說缺錢的時候怎么辦?借錢還是去銀行貸款，個人融資還是機構融資，在做之前我要做出充分的思考。同時，事后可能會帶來什么樣的結果，我也要進行推演。只有把所有可能出現的結果全部理順之后，我們才開始快速的行動。

創業前兩年，我反復思考為什么我們會出現這么大的波動?是因為我們沒有掌握核心資源面板。所以，我們與深圳惠科集團合作，在加納建廠。

這個廠一經設立，我們在非洲家電行業內的地位就開始有了一個質的提升了。第一，我們在當地的交付成本跟中國企業在中國的交付成本是差不多的;第二，交付周期大大縮短，原來從中國進口的交付期是3個月，現在只要7天就可以拿到貨。那這樣一來，當地的供應鏈肯定愿意選擇我們。這是我們創業三年以來具有戰略意義的一場勝仗。

接下來，我們要重點解決的就是與非洲當地渠道建立強聯系。如此，我們既具備生產能力又具備渠道能力，我相信這樣一家企業不可能做不起來的。但我們建立渠道還是為我們的產品服務的，我們不完全以渠道盈利，我們做渠道是為了給我們的產品背書。我們希望通過自建的渠道，來提升在當地不完美的產品分發現狀。

未來，我們也會開放一部分接口給到國內優秀的供應商跟他們合作。但現在這個階段，我們認為渠道是服務我們產品的銷售。

我們未來的愿景叫做品牌和渠道雙核心。非洲需要的是整體提升行業效率的能力，我們就像是在原始森林里面，今天我們要造一個屋子，我們所需要的不僅僅只是原始森林里的木頭。我們還需要鋸樹的鋸子、釘子、錘子，而所有的這些都得我們自己造。

不一定要求我們有多精細，多么的完美，但是我們一定要把屋子搭建起來，這正是我們今天在非洲正在做的。我們要在當地深挖，把產品和渠道都做好，我們就有機會成為非洲第一大家電品牌。(唐詩)